這是我今年第 N 次在北京見到曾子轅。這次他從廈門來京是為了見投資人， 他們正準備開啟新一輪融資，做類似 “Oculus Story Studio” 的項目。曾子轅也不確定，這個故事是否能打動投資人。

不過，曾子轅和他的團隊都覺得，VR 內容行業必然要經歷 2B - B2B2C- 2C 這三個階段。 現在，Story Studio 正是第二個階段，時間剛剛好。

To B

曾子轅，和他的公司——指揮家（廈門）智能科技有限公司，進入 VR 行業并不算早。

2015年年 初，拿到蔡文勝的天使投資后，他們才確定做 VR 內容的方向。那時候，Facebook 已經收購 Oculus 快一年了，國內創投圈比較熱的還是 VR 頭顯平臺；VR 內容團隊數量少，拿到融資的也少。

這也不難理解。VR 顯示設備，往往自帶平臺屬性。反而是內容，開發難度大，周期長，成功還受各種偶然性因素影響。

當時，困擾大多數內容團隊的問題，還是團隊生存。做行業應用，就成了不少做內容團隊的選擇。畢竟，一分鐘的 VR 內容，報價可以高達幾十萬。

先做 2B，賺錢養家，鍛煉團隊，未來時間成熟了，再做 2C，貌美如花，基本上是早期 VR 團隊共同的想法。

指揮家最先想到的應用就是房地產。他自己和團隊中不少人之前就在房地產行業，在這個行業有資源、人脈、經驗。這個高利潤的行業，一直不排斥新的展示形式和營銷手段。

即使如此，團隊心里也沒有底，想著前幾單免費做，打造一個樣本案例，只要對方愿意就行。

不過，結果遠比他們想的樂觀。第一個 Demo 還比較粗糙，使用 Oculus Rift 2 展示，結果卻很受歡迎。接下來客戶絡繹不絕，消費者對這個也買賬。每次活動，體驗用戶數量都超預期。第一次原本計劃是 30 人體驗，結果有 50 人體驗。到第三次時，原本計劃 50 人，最終來了 100 人。

當時，大部分做行業應用的項目都是采用項目制。不過，這種方式，必然導致高報價，并不適合房地產營銷行業，后者對每平米的營銷費用都有嚴格控制按照項目制，開發成本高，報價自然低不下來，房地產營銷商自然不愿意接受。

降低成本的一個方法就是流水線化和標準化，每個環節配備一到多名人員，每個人只負責其中的一個環節。這樣一來，指揮家的制作成本可以降低到行業的 1/3。

目前，他們已經簽下了十多家客戶，包括無憂我房、當代 MOMA 、方圓、建發房產、禹洲房產等，月流水達到百萬以上。   

B2B2C

不過，在月流水過百萬的時候，指揮家決定開辟一條新的產品線——“Story Studio”。

“Story Studio” 的想法來自 Oculus 官方。2015年年 初，Oculus 官方成立了 Story Studio 工作室，探索 VR 內容。在他們看來，相比于 CS 這種第一人稱射擊游戲，Story 這種場景體驗，可以與環境產生微互動，更適合目前的 VR。

Story 似的場景體驗也更適合一部分中小 VR 內容開發者。幾分鐘的體驗，對劇本的要求相對較弱，開發的難度相對較低。

另一方面，VR 樣板間的商業模式和盈利能力，已被驗證，跟進者也越來越多。目前，這個行業里目前已經有至少六七家公司。這個百億級的市場，未來的競爭必然會更加激烈。

這也加速了指揮家向 To C 轉變。不過，VR 輸出設備還不普及，價格高、體驗差，會在很長一段時間內存在。直接 To C，團隊很可能面臨長時間無收益的窘境。

實際的情況是，VR 內容的消費多來自于線下體驗店?，F階段，平均每店、每天的體驗人數在六七十人左右，但可供體驗的 VR 內容大概只有三十款左右。而這種幾分鐘的場景體驗，最適合線下體驗店的模式，內容更加稀缺。

供需之間的嚴重不平衡，就意味著機會。為了豐富自己的體驗平臺，線上平臺、線下體驗店，都已經加大了對開發者的補貼和扶植力度。

對指揮家來說，前期做 2B 行業，不僅積累了做 Story 的經驗，還積累了大量素材。他們正在做的第一個 Story，正好就用到了之前大量的城市場景。

不過，和 Oculus Story Studio 的工作方式不同，指揮家還是更傾向于流水線化的生產方式，這能降低編劇以外的工作難度，更適合沒有大資本支持的小團隊。

To C 和 “2VC”

指揮家的新生意依然可以賺錢，尤其是在平臺都加大補貼的情況下，更是如此。已經正向現金流的他們，還是決定啟動新一輪融資。

對他們來說，現在時間最值錢，確切的說是半年時間。

一方面，國內的內容初創團隊越來越多，最近蠻牛的一場 VR 游戲開發者大賽，吸引了大約 300 個團隊報名。隨著平臺的補貼，這個市場還會更加繁榮。最近創新工場等機構也在投資 VR 內容團隊，未來他們的競爭還會更激烈。

一方面，對于他們來說，有經驗、有品牌的工作室進入這個行業，團隊的處境就沒那么樂觀了。除了追光動畫，像十萬個冷笑話這樣的團隊也已經在籌劃 VR 內容。

指揮家預計，留給他們的時間是半年。在半年內完成既定制作目標，打造出指揮家的品牌。

這就像當年的手游，在 2008年 做出《憤怒的小鳥》，就會收益頗豐，并形成品牌效應，同時奠定未來發展的勢能。而錯過了這個機會，進入精品時代，留給小團隊的機會就更少了。

后記

在 VR 可能爆發的前夜，一批 VR 內容團隊涌現。指揮家只是其中一家，他們的經歷，正是無數公司的縮影和代表。